Oleh: Syahril Syam *)
John Kotter dan Dan Cohen dalam buku mereka “The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations”, melaporkan sebuah studi dimana tim dalam proyek penelitian melakukan wawancara kepada lebih dari 400 orang di lebih dari 130 perusahaan, tentang memahami mengapa perubahan terjadi di organisasi-organisasi besar. Menurut Kotter dan Cohen bahwa dalam sebagian besar situasi perubahan, para manajer mula-mula berfokus pada strategi, kultur, atau sistem yang membuat mereka melupakan masalah yang paling penting. Apa itu? Yaitu, inti permasalahan selalu seputar cara mengubah perilaku orang banyak.
Dan masalah terkait cara melakukan perubahan perilaku dalam perusahaan akan sangat sukses bila melalui pendekatan perasaan. Hal ini berlaku bahkan dalam organisasi-organisasi yang sangat terfokus pada analisis dan pengukuran-pengukuran kuantitatif, termasuk kepada orang-orang yang memandang dirinya cerdas. Dengan kata lain, perubahan menjadi berhasil ketika para pemimpinnya melakukan pendekatan kepada perasaan mereka, selain juga melalui pendekatan kepada perubahan cara berpikir.
Kotter dan Cohen mengatakan bahwa kebanyakan orang mengira perubahan berlangsung dengan urutan: Membuat Analisis – Berpikir – Berubah. Banyak yang mengira bahwa setelah dipresentasikan rencana strategis dengan berbagai analisis yang rasional, kemudian setelah mendapatkan persetujuan rapat, perubahan perilaku pun terjadi. Menurut Kotter dan Cohen tidaklah demikian. Artinya dalam lingkungan yang normal, urutan perubahan di atas bisa sangat berhasil. Namun Kotter dan Cohen mencatat bahwa perkakas analitis (mengarahkan perubahan melalui pendekatan berpikir semata) memberikan hasil paling baik apabila “parameter-parameter diketahui, asumsi-asumsinya minimal, dan hari depan tidak kabur”.
Namun jika situasinya menuntut perubahan-perubahan besar, parameter-parameternya tidak diketahui dengan baik, dan situasi di masa depan tidak menentu, sehingga perubahan cenderung menghasilkan ketidakpastian, maka secara emosional seseorang sulit untuk berubah. Dan pola ini tidak hanya terjadi pada SDM yang ada di perusahaan, melainkan juga terjadi oleh kebanyakan individu. Kebanyakan orang sulit mau berubah ketika berada dalam situasi yang sulit dengan sumberdaya yang tidak jelas, serta hasil akan masa depan yang kabur dan tidak menentu.
Secara emosional, kebanyakan orang hanya melihat kondisi kenyamanan di saat ini, dan enggan menatap sesuatu yang kabur di masa depan, sehingga membuatnya rela tetap berada di kondisi saat ini dan enggan mengubah sikap dan perilakunya. Ini juga berkaitan erat dengan level keyakinan kita, dan karenanya terdapat tiga level intensitas perasaan. Semakin tinggi intensitas perasaan kita, maka semakin kuat keyakinan kita dan cenderung melahirkan perubahan tindakan.
Di seminar dan pelatihan, penulis seringkali mengambil contoh kabel tembaga yang dialiri listrik. Jika kita memberikan pemahaman akan bahaya listrik kepada anak TK, maka pemahaman mereka memang bisa melahirkan perasaan, tapi intensitasnya masih kecil dan tidak bisa menjadi energi penggerak untuk menghindari bahaya listrik. Tapi jika kita sudah pernah melihat orang-orang yang kesetrum, maka intensitas perasaan kita menguat terkait bahaya listrik. Dan akan lebih tinggi lagi intensitas perasaan kita ketika pernah mengalami langsung kesetrum listrik. Makanya Kotter dan Cohen mengatakan bahwa dalam hampir semua upaya perubahan yang berhasil, urutan perubahannya bukan Membuat Analisis – Berpikir – Berubah, melainkan Melihat – Merasa – Berubah. Perubahan cenderung mudah terjadi ketika ada bukti yang dilihat sehingga intensitas perasaan yang hadir sangat tinggi, yang kemudian menjadi energi penggerak untuk berubah.
@pakarpemberdayaandiri
